何故paypalは多くのスタートアップを生み出したか
まず上のリンクをクリックしてロゴを見ほしい。これらのスタートアップを立ち上げたのはpayal卒業生だ。paypalの何がこれだけのentrepreneur達を生み出だしたのか。元メンバーが2002年前後の初期paypalの文化について語る。
以下
- Maxは「Max Levchin」 http://en.wikipedia.org/wiki/Max_Levchin
- Peterは「Peter Thiel」 http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Thiel
だと思う。
Talent Management: 人材の確保
企業家的人材の「臨界質量」(連鎖的な反応が始まる数)を集めることができた。不況でpaypalとgoogleぐらいしか雇っているとこがなかったので、膨大な数の候補を選択することができた。当時のexecの平均年齢は30。
Extreme Focus: 一つの任務に集中する
全社員それぞれ一つだけの任務を任されていた。peterは究極の任務以外については話そうとはしなかった。
Dedication to individual accomplishment： 個人業績重視
チームは社会主義的なものとされていた。paypalでのイノベーションは殆んど一人の人間が他を動かして実現された。なので、Davidは「アンチ打ち合わせカルチャー」(anti-meeting culture)を強制した：もし3-4人ミーティングでDavidが非効率とみなした場合は、その場で中止させられた。2002のパフォーマンスレビューには「他人の時間を無駄にしない」という項目があった。つまり、ミーティングをしたがる奴は給料が下る仕組だ。
Refusal to accept constraints: 目的はどうあっても達成する
「社員は毎日クビにされる覚悟でこい」と言われていた。つまり、自分の夢を実現を阻止する障害はそれが、上司の指令であっても克服しろということだ。
Driven problem solvers： 専門知識よりも問題解決力重視
paypalは専門分野の知識よりも問題解決者(problem solvers)を雇い、昇進するバイアスがあった。殆んどのトップパフォーマーは決算やインターネット開発の経験がなかった。詐欺分析部門にいたが、できる人間はほとんどこの分野の経験がなかった。伝統的なやりかただと、銀行で20年ぐらい「logistic regression models」をやっていたが発明をしたことが無い専門家を雇っていただろう。そうしていたら、詐欺による損失でこの会社は潰れていただろう。
Self-sufficiency： 全て自分でこなす
個人や小さなチームがかなり複雑な任務をかせられ、それを自分たちだけで達成することが要求されていた。例えば外部ベンダーとインテグレートする場合はスタッフ自身が電話を直接かける。business developmentにそれを任せたりしない。モックアップなどもデザイナーに頼まず自分で作る。サイトの文面もコンテンツライターに任せず、(最初のバージョンは)自分で書いた。
Extreme bias towards action: 行動力至上主義
self-sufficiencyによりとても生産的なところだった。グループ間のいざこざもあったが、ヒーロー的な個人か少人数のチームによって、プロジェクトは期限内に収められていた。
Willingness to try： とりあえず試してみる
data-drivenな文化だと、数字が直感に合わないと納得しない者は意思決定の邪魔物とされる。paypalでは、そういう場合でも「とりあえず試してみてその結果のデータを見て決める」という態度があった。
Data-driven decision making: データによる意思決定
議論に勝つ方法は明確であった。「ユーザがXができないのは問題だと思う」という言い方は絶対にしない。そのかわりまず宿題をしておいて「35%の<関連メトリック>はXができないことによって発生している」とデータをもって議論する。
Radical transparency on metrics: 透明なメトリックス
社員全員がビジネスをドライブするメトリックスを熟知していることが要求された。そうでなかったら、日々の仕事でどう理性的に決断をこなせるか。Peterはall handsミーティングで社員全員のパフォーマンスデータを記したExcelの表を持って参加し、その場でパフォーマンスレビューをした、というのは少ししか誇張していない。
Vigorous debate, often via email： メールで熱い議論
貢献者は自分の意見を簡潔で説得力があってデータ分析に基ずいた文で訴え、さらにそれに対する痛烈な批判に耐えなければならなかった。「最初に自分のbaby(可愛いいプロジェクト)をMaxに正当化しなければならなかったときの不安を今でも覚えている」(Keith Raois、元VP)
Extreme Pressure: 究極のプレッシャー
極端なプレッシャーのもとで仕事する同僚を見て誰が信用できるかを学ぶことができた。
